Ce fut en ce qui me concerne, ma première préoccupation. Allait-on me faire confiance, mot ô combien fatidique dans les affaires, comme nous le percevons tous avec acuité actuellement ? Je me suis posée cette question avec d’autant plus d’appréhension que j’ai débuté très jeune et qu’être une femme dans le contexte de l’époque était loin d’être un facteur favorable. J’ai dû "faire sauter des verrous" !

Pour tout manager, une règle essentielle consiste prioritairement à établir un climat immédiat de confiance, tant avec ses clients qu’avec ses fournisseurs et ses banquiers. Il faut aussi et surtout discuter des règlements et, impérativement en effectuer le suivi, car un laxisme est, en ce domaine comme dans d’autres, vite repéré....

L’une des principales problématiques du manager en matière commerciale revient à trouver un "angle d’approche" pour démarcher au mieux l’entreprise dont il a l’espoir qu’un jour elle puisse devenir cliente. Dans la pratique, cela signifie souvent d’être capable de provoquer une surprise favorable, une sorte de "déstabilisation" positive. Mais attention : surprendre, ce n’est pas faire preuve d’arrogance ou "avoir du culot" – au sens où l’entend trop communément –, c’est savoir prendre !

Aujourd’hui plus encore qu’hier, l’essentiel, c’est enfin de s’impliquer à fond personnellement, de "mouiller le maillot" avec ses troupes, de communiquer son enthousiasme ou encore d’inspirer le respect. Quand j’ai enseigné à HEC, durant cinq ans, j’ai amené mes étudiants sur le terrain et j’ai résolument recherché cette "prise directe" sur la réalité, tant j’avais la conviction que créer des entreprises virtuelles sur le papier comme à l’écran, ne présente qu’un intérêt restreint. À mes yeux, pour être un manager digne de ce nom, il ne suffit pas d’être doté d’une belle mécanique intellectuelle, d’arborer un riche CV ou d’avoir de beaux diplômes : il faut avoir la tripe entrepreneuriale chevillée au corps !

S’agissant de ses relations avec les conseillers des établissements bancaires, une bonne astuce de communication peut consister à aller au-devant de leurs préoccupations, en leur indiquant les objectifs visés (de préférence très réalistes) quelques informations sur la clientèle et l’évolution des règlements. Faire régulièrement le point avec eux et ne pas hésiter, le cas échéant, à leur faire part d’une baisse de chiffres d’affaires structurelle ou conjoncturelle ce qui n’est pas mauvais non plus. Ce qui importe, c’est de parvenir à faire comprendre à ses interlocuteurs qu’ils sont considérés comme des partenaires et que le temps où l’on pouvait se permettre de dire "ce n’est pas mon argent mais celui de mes clients" est révolu. Ils ont eux aussi besoin de clients et doivent prendre des risques. Il n’y a pas lieu d’avoir peur d’eux : ce sont des hommes et des femmes d’affaires, au sens le plus honorable de l’expression.

Propos recueillis dans l’ouvrage Les risques du manager, par Azad Kibarian et Jean-Pierre Thiollet, qui vient de paraître aux Éditions Vuibert