Le point de vue psychosociologique proposé ici enrichit les théories économiques de la décision du « décideur scientifique » promue par Taylor, Fayol, ou de la rationalité limitée de Simon. Ces théories résident dans l’idée d’un homme rationnel, seul, artificiellement coupé de son environnement humain et organisationnel, de ses émotions et de ses affects. Or la complexité du monde des affaires est largement connue. Les solutions toutes faites sont souvent inopérantes et décrivent le passé. Les recettes, ou success story de managers exemplaires sont rarement duplicables. La réalité multinationale a fini d’achever le « one best way ». L’idée du décideur rationnel faisant face à un problème recueillant des informations, les interprétant et prenant la meilleure décision se heurte à l’observation du travail des managers. Les travaux de chercheurs pointent un travail morcelé, dont les séquences se laissent difficilement mettre à jour. Le manager est un opportuniste qui détient simultanément des problèmes et des solutions. Ce dernier assure essentiellement une vigilance pour que se rencontrent :
 son portefeuille de compétences,
 le portefeuille des méthodes organisationnelles, humaines, techniques acceptables dans la structure dans laquelle il évolue,
 et les solutions et les problèmes nouveaux qui se présentent à lui.

Finalement manager apparaît comme l’action de combiner comme ils se présentent des problèmes, des méthodes, des solutions, des compétences, qui surviennent aléatoirement. Il s’agit de réguler le cours des activités et de tendre vers l’obtention de résultats visés, acceptables dans un environnement humain, changeant. Dans cette description, le processus s’inscrit dans des éléments de structures qui induisent la situation et le résultat à atteindre. Devenir un manager va au-delà de l’appartenance au groupe social des cadres avec leurs prérogatives de décideurs relais des directions. L’exercice du management devient un élément distinctif des fonctions cadres à l’instar des autres salariés qui de plus en plus ont gagné le rôle de salariat de confiance. Devenir un manager est une alchimie subtile qui n’est plus garantie par les choix d’une organisation mais qui engage la personne dans un travail sur soi. Il ne s’agit pas seulement de détenir la légitimité institutionnelle de la fonction mais de l’exercer avec crédibilité. Dés lors s’imposer comme un manager nécessite d’acquérir une intelligence de situation et des savoir-faire sociaux. Mintzberg critique les formes traditionnelles de formation des managers qui s’avèrent insuffisantes car trop centrées sur un corpus de connaissances figées. Le renouveau des formations en management incite à repérer et développer chez le décideur la part de l’acteur et celle du sujet. Celui qui est agi par des structures, des rôles, des contraintes et celui qui agi pour donner un sens à ce qu’il vit à ce qu’il ressent, et par extension à ce que vivent ou ressentent les membres de son équipe. La mécanique organisationnelle rencontre l’intersubjectivité des hommes qui ne se laissent jamais réduire par d’autres à l’état de ressources pour leurs propres projets. Cette résistance au choix d’autrui est vraie du manager mais également des membres de son équipe.