Hier était marqué par une priorité accordée à la hiérarchie, l’obéissance, la spécialisation, la compétence d’un homme, le rapport de force avec des gestionnaires, des chefs. L’entreprise était conçue comme une famille, une communauté sous contrôle. Il y a de la stabilité. La rétribution de la loyauté est la carrière organisationnelle, on progresse de poste en poste. Aujourd’hui est marqué par la priorité au client, l’autonomie et la responsabilité, la polycompétence, la compétence collective d’une équipe, le partenariat. Les formes de direction d’équipe changent, le leader, le coach, le facilitateur, le formateur accélèrent les changements et contribuent à donner du sens. L’entreprise devient apprenante, les mutations sont permanentes et bouleversent les repères. Les rôles assignés sont remplacés par des identités négociées.

Les critères de performances évoluent. Hier était marqué par l’ancienneté, la conformité, le statut, le jugement sur l’homme, l’efficacité individuelle, la qualité de conformité. Les critères de recrutement reposent sur le diplôme, la personnalité. Les critères sont financiers. Les objectifs sont limités au chiffre d’affaire et aux profits rapides. Aujourd’hui est marqué par le potentiel, les nouvelles contributions, la valeur ajoutée au client, le jugement sur le système et l’efficacité collective, le progrès permanent dans la satisfaction client, les critères spécifiques pour adéquation à l’organisation. Aux critères financiers s’ajouteront des critères non financiers tels que la Valeur Ajouté vécue par le client, et la satisfaction du personnel.

Ces évolutions appellent un renouvellement des rôles managériaux. Hier il s’agissait de gérer et contrôler, de montrer l’exemple par la technicité et les compétences, d’assurer la loyauté envers l’entreprise, de transmettre les directives. Le manager définissait les fonctions, proposait les formules d’organisation, impulsait des idées et demandait à ses collaborateurs de justifier leurs activités. Il cherchait en permanence à améliorer les performances par fonction. Il gère et anime une collection d’individu. Aujourd’hui et demain, le leader stimule et coordonne, accompagne le développement des compétences des collaborateurs, assure la loyauté envers le client, fait prendre des décisions aux collaborateurs, confie des missions, met en œuvre des réponses rapides aux sollicitations des clients et de l’environnement, fait émerger les idées du groupe, aide le collaborateur à résoudre des problèmes, améliore les performances transversales et enfin anime et conduit une équipe.

Alors que les experts intègrent les détails dans ce qu’il y a faire, les managers font bien ce qu’ils ont à faire, le leader sait ce qu’il faut faire. Etre leader est une affaire de positionnement et de vision. Hier était marqué par un management du contrôle et de la surveillance du manager sur le salarié. La recherche de leviers de motivation s’appuyait sur une logique extrinsèque. Demain se caractérise par la mobilisation des motivations intrinsèques : un engagement du désir, une intériorisation des objectifs de l’entreprise. Ce qui passe par une posture forte de leader qui libère les motivations intrinsèque par son exemple et son engagement personnel. Dés lors, il ne s’agit pas d’ajouter une couche de compétence de leader sur les managers existants ou en quelque sorte de jouer au leader mais véritablement d’être leader ! Ceci passe par un positionnement et une conception du monde et des hommes radicalement différents, fait de vision, de confiance en soi, d’estime de soi, de passion.