La saison des communiqués financiers s’est achevée sur un double constat : les résultats des plus grandes sociétés se sont avérés meilleurs qu’attendus, mais les perspectives futures sont restées dans l’ombre du manque de visibilité.
Manque de visibilité certes, mais la nécessité de prévoir n’en est que plus impérative pour toutes les entreprises quelle que soit leur taille. Comment adapter le processus budgétaire à la réalité présente, quelles priorités retenir ?

La croissance du chômage et les déficits budgétaires ne plaident guère pour un retournement de l’activité. Perdre de l’argent est parfois incontournable mais bien souvent surmontable pour autant que la continuité de l’entreprise ne soit pas remise en cause. Or cette continuité demeure très liée à la situation de trésorerie. En cette période budgétaire, les chefs d’entreprise doivent donner la priorité absolue à l’évolution de leur trésorerie et à l’examen de leurs besoins de financement par activité. Comment procéder ? Après avoir élaboré le budget d’exploitation, le chef d’entreprise construira un plan de trésorerie mensualisé. Celui-ci fera apparaître les ressources ou les besoins au mois le mois, avant recours à la mobilisation des créances ou à l’affacturage. Puis, en fonction des créances mobilisables et des plafonds accordés par les banques et les sociétés de factoring, l’entreprise constatera que ses besoins seront effectivement couverts ou qu’au contraire un solde résiduel devra être financé. La présentation mensuelle permettra d’identifier les pointes saisonnières à couvrir par les facilités de caisse ou la nécessité de renforcer la structure financière pour faire face à des besoins récurrents. Un tableau de flux de trésorerie et un bilan prévisionnel viendront synthétiser l’exercice et permettront de s’assurer de la cohérence du plan de trésorerie et de l’évolution de cette dernière.
A défaut de visibilité sur l’évolution des affaires, le chef d’entreprise disposera d’une meilleure visibilité sur la continuité ou non de sa société.

A ce propos, l’opportunité de mesures envisagées dans le cadre budgétaire se posera, comme celles consistant à prendre des commandes à faible marge afin de maintenir l’activité ou d’internaliser des activités précédemment sous-traitées. En effet, de telles décisions, favorables à l’exploitation, viendront le plus souvent accroître le besoin en fonds de roulement en nombre de jours d’activité (allongement du cycle de production en cas de rapatriement de sous-traitance) ou augmenter son volume (une commande même à faible marge crée un besoin de fonds de roulement qui devra être financé).
A ce stade, il conviendra de s’interroger sur l’opportunité des actions ci-dessus au regard des menaces qui pèsent sur le maintien des concours bancaires ou sur l’accroissement du risque pris par l’entreprise en octroyant du crédit sur des commandes déjà peu rentables.